7 целей, которых должен достичь каждый руководитель проекта

Менеджеры проектов должны выходить за рамки требований, бюджетов и сроков, чтобы обеспечить выполнение высокоэффективных и заметных проектов с прямой связью с общими стратегическими целями организации. Вот как быть признанным руководителями и заинтересованными сторонами в качестве незаменимого стратегического партнера.

Вы можете подумать, что главная ответственность менеджера проекта состоит в том, чтобы выполнять проекты вовремя и в рамках бюджета, но вы ошибаетесь. Как высокопоставленный стратегический орган, специалисты по управлению проектами в первую очередь помогают управлять, направлять и выполнять поставленные компанией дополнительные цели. Офисы управления проектами (ОУП) с большей вероятностью будут восприняты руководителями компаний и заинтересованными сторонами в качестве незаменимого стратегического партнера, когда они осознают свою истинную стратегическую ценность.

Во время прошлогоднего саммита Gartner по управлению производственными процессами и информационным технологиям исследовательская фирма определила семь лучших практик для эффективного управления проектами. Считайте их семью основными целями, к которым должен стремиться каждый профессионал проекта.

Что было всеобъемлющим посланием Gartner? «Деятельность офиса управления проектами должна улучшить практику управления проектами, портфелем и программами и показать ценность». Вот семь целей, которые должны стремиться достичь все профессионалы проекта, а также советы экспертов от некоторых руководителей.

1. «Приобретайте нужных людей, знания, навыки и сотрудничество»

Начиная с этапа найма и заканчивая реализацией проекта, офисы управления проектами слишком часто фокусируют время и энергию главным образом на технических аспектах выполнения проекта. Этот акцент на в основном связанных с работой видах деятельности может оставить пробел в таких областях, как навыки мягкого лидерства. Офисы PMO должны нанимать, обучать и обучать руководителей проектов, обладающих мягкими навыками, чтобы, в свою очередь, делать то же самое. Менеджеры проектов, которые обладают необходимыми навыками и способностями направлять усилия на создание бай-ина, наставничество, разрешение конфликтов и внесение изменений, чтобы предложить компаниям наилучшие преимущества. Это создает большую группу первоклассных лидеров, которые понимают ценность, которую они вносят в проект и стратегические цели.

2. «Выявить и реализовать высокоэффективные и заметные инициативы».

После того, как ОУП нанял и обучил стратегических мыслителей, это увеличивает вероятность выполнения высокоэффективных проектов с высокой наглядностью, которые соответствуют долгосрочным целям компаний. Если время затрачивается на выполнение второстепенных, не имеющих добавленной стоимости или разрозненных проектов, ресурсы компании не только тратятся впустую, но также могут быть и более желательные возможности. Роль PMO не должна быть пассивной; У каждого специалиста проекта должно быть четкое понимание прямой линии от проекта к стратегическому направлению.

Джеральд Дж. Леонард, президент и главный исполнительный директор Принципов исполнения, говорит: «Создание ценности для клиента является ключевым фактором; Все проекты инициированы для создания стоимости. Если проект выполняется вовремя и в рамках бюджета, но не создает ценности для организации, действительно ли имеет значение, что он был реализован? Проекты должны оказывать положительное влияние на организацию для создания ценности ». Он также считает важным удовлетворение заинтересованных сторон, выполнение требований и улучшение культуры, говоря:« Каждый проект должен вносить изменения в бизнес таким образом, чтобы это влияло на культуру организации. Улучшение культуры организации должно быть обязательным требованием для всех проектов, которые позволят бизнесу стать более гибким, оптимизированным и гибким.

3. «Сообщите о том, что действительно заботит бизнес».

Ключевые показатели эффективности (KPI) играют важную роль, помогая проектным группам определять требуемые и согласованные стратегические цели и оценивать прогресс. Независимо от того, используются ли количественные или качественные KPI, ОУП должен иметь возможность регулярно сообщать о ходе работы спонсорам проекта и заинтересованным сторонам. Они должны быть в состоянии обеспечить значительный обзор эффективности проекта, программы и портфеля с абсолютной уверенностью.

4. «Создайте структуру, которая показывает, как ОУП согласуется со стратегическими целями предприятия».

Менеджер проекта и ценность PMO могут быть узнаваемы только в том случае, если заинтересованные лица и руководители могут различить прямую линию к стратегическим целям. Также должно быть четкое руководство и постоянное, прозрачное общение, которое передается от руководителей проектов ко всем областям компании о том, как проекты продвигаются к этим целям. Если руководитель проекта может эффективно сообщить, как усилия группы направлены на успешное достижение целей, это помогает проложить путь, когда возникают проблемы, и команды отвлекаются.

5. «Предоставьте старшим менеджерам простую, однозначную информацию».

Руководители проектов должны встретиться со спонсорами проекта, руководителями, заинтересованными сторонами и командами в начале любого проекта и записать точную информацию, которую каждый ищет в отношении ключевых показателей эффективности и текущих идей проекта. Если это что-то мутное с самого начала, то как менеджер проекта может определить типы данных, которые им необходимо просеять, чтобы собрать полезную, своевременную и актуальную бизнес-аналитику. Слишком много информации может быть так же плохо, как и отсутствие информации. Убедитесь, что имеются правильные инструменты, чтобы предложить каждой области соответствующие инструментальные панели, которые могут сразу же получить информацию о продукте. Менеджер проекта должен стремиться найти и использовать инструменты, которые помогут им собирать соответствующие данные в реальном времени из нескольких источников и отображать их визуально, чтобы команды могли быстро и легко получить доступ к KPI в одно мгновение.

6. « Выделите достижения PMO.

Руководители проектов должны быть в состоянии объяснить, как собранная бизнес-аналитика связана с достижениями PMO. Сбор и анализ информации того стоит, только если есть обратная связь с деятельностью ОУП в связи с потребностями заинтересованных сторон.

7. « Развивайте PMO для поддержки бимодального ИТ и цифрового бизнеса» .

ОУП и все профессионалы проекта должны постоянно совершенствоваться. Необходимо постоянно проверять процессы, внутренние ресурсы, технологии, культуру и т. Д., Чтобы обеспечить удовлетворение потребностей заинтересованных сторон и стратегических целей. То, что работает сегодня, не обязательно будет работать завтра. Менеджеры проектов должны постоянно развиваться, чтобы идти в ногу.

Тодд Уильямс, президент eCameron, компании, которая помогает лидерам перевести «видение на ценность через совершенство выполнения проекта», считает, что профессионалы в области управления проектами должны обладать сильной деловой хваткой. Он объясняет: «Менеджеры проектов часто проходят через ряды и настолько сосредоточены на реализации, что забывают, что проект действительно выполняется в организации для достижения более высокой цели, некоторой операционной или стратегической цели. Они сосредотачиваются на задачах, реализации и требованиях, когда им также необходимо понимать цели, исполнение и ценность для клиентов ». Уильямс говорит, что улучшение деловой хватки помогает руководителям проектов более эффективно общаться с руководителями и другими подразделениями. Это также помогает специалистам по управлению проектами «лучше понять, как изменения в их проекте повлияют на организацию в целом.

Оставить комментарий

avatar
  Подписаться  
Уведомление о